这家店曾是麦德龙中国的“百店里程碑”——2021年12月29日开业时，它被标注为麦德龙在中国的第100家门店，也是河北省第 一家会员店。彼时，物美集团创始人张文中亲临现场并称，燕郊会员店开业，象征麦德龙会员店进入全新发展时期。
当时的麦德龙燕郊店占地近4万平方米，约4000个SKU，来自全球近60个国家的商品中，自有、进口和独 家品牌占比达40%，未来计划提升至50%。
麦德龙引以为傲的“麦咨达”全程可追溯系统也在这里落地，进口三文鱼、五常新米、红颜草莓等都可以扫码溯源。
无论从硬件条件，还是商品配置上来看，麦德龙燕郊店的确具备成为一个成功会员店的潜质。
但可惜的是，四年多时间过去了，这家有着特殊意义的门店停止营业。
早在5月8日，《灵兽》走访了这家门店，门口那两排外租商铺，比卖场本身更早透露出一种“结束感”。
入口一侧，几家服装店、餐饮小店等，也早已搬空；出口附近，只剩个别摊位还亮着灯，但店里也没有客人。
麦德龙燕郊店卖场内，虽有顾客，但远谈不上热闹。几个顾客推着车，在冷柜和货架之间慢慢走动，偶尔停下来看看价格，又默默离开；也有的顾客推着购物车，车里零星装着些商品。
“6件88折”的促销牌挂在货架上，不过好多商品的价格没有让人惊喜，部分货架甚至有些空。
很难想象，这家店在四年多前开业时，曾被视为麦德龙中国会员店转型的重要样板。
一位燕郊本地消费者在社交媒体上感叹，“倒闭是迟早的事，一周前去的，什么试吃都没有，有的只是摆着一个空盘，什么福利也没有，还要会员，我的会员卡办了都不怎么去，里面也没什么人，跟沃尔玛比真是差远了。”
也有消费者表达了惋惜，“燕郊就这么一家商品品质比较好的超市！我每次去都买很多东西！都是他这个超市独有的！燕郊其他的超市都没有的商品！这个超市关了以后，只能上北京的麦德龙去！可北京的麦德龙离燕郊都很远！”
燕郊店门外的闭店公告显示，麦德龙燕郊店将于5月10日营业结束后正式停止线下营业。公告给出的理由是，为更好地配合公司战略升级，综合考量区域市场环境、门店运营规划等多方面因素，正式停止线下营业，启动闭店调整。
有媒体曾就燕郊店闭店求证物美，物美方面称，麦德龙此次闭店为正常布局调整，今年将在全国范围内开新店。
但所有零售人都知道，真正让一家会员店闭店关门的，从来都不是“战略升级”这四个字，而是客流，坪效、营业额和消费者不再愿意来。
颇为巧合的是，这次关店距离麦德龙换帅，仅过去十多天时间。
4月27日，曾在沃尔玛工作十余年、被视为“山姆中国关键操盘手”之一的文安德，正式加入麦德龙，担任麦德龙商业集团执行主席，许少川担任首席执行官，原CEO蔡天乐转任顾问。
一边是第100家门店停业；另一边是换帅。这不禁让人思考，文安德加入麦德龙是来解决哪些问题的？
燕郊店闭店背后
2021年12月，燕郊店开业时，麦德龙对它寄予厚望。
那一年，中国零售业最火爆的业态就是会员店，山姆会员店爆红，Costco排队的盛况仍被业内津津乐道。
据《灵兽》不完全统计，在2021年，至少有8家零售企业进入“会员店”业态，盒马鲜生、fudi、家乐福、家家悦、北京华联、麦德龙、人人乐和永辉超市。
如果再加上2019年进入中国的costco和深耕中国市场20多年的山姆会员店，中国市场上的会员店玩家不少于10家。
那时候的麦德龙，也重新讲着自己的故事。燕郊店被定位成升级版会员店，精选了4000个SKU，全球供应链、自有品牌、高品质商品还有仓储式购物体验。它甚至曾被行业看成是“麦德龙中国版山姆实验场”。
不过问题的关键在于，燕郊并非上海浦东，也不是深圳前海。燕郊的收入与消费水平，和它们相差很大，本地也没有那么多愿意长期为“品质溢价”买单的新中产。
还有个一关键因素是，燕郊一部分有消费能力的“通勤一族”很多都在北京消费，毕竟那里可供选择的零售企业更多。当然，问题并不只是消费能力，燕郊消费结构与会员店模式之间，并没有形成真正的匹配，燕郊有自己的消费逻辑。
虽然燕郊聚集了大量人口，但本质上仍是一座“通勤型城市”，这里居住的大多是在北京买不起房的人退而求其次的在燕郊买房。他们白天进北京上班，晚上回燕郊生活，是典型的跨城通勤一族。
他们背着很大的还贷压力、孩子教育成本还有家庭支出，这也就决定了这里的消费结构更偏向“性价比”；而麦德龙最初的会员店模式也不够“性价比”。
消费者并非不认可商品的品质，而是在品质与价格之间，没有形成足够的“性价比”。说得更直白一点就是，消费者会觉得“不错”，但并不是“非买不可”。当消费者发现，很多商品在其他渠道也能买到时，会员费本身就会失去说服力。
这也是会员店最危险的状态。因为会员制零售从本质上说，并不是简单的卖货，而是通过商品品质和价格，建立起来的一种“长期信任关系”。
山姆会员店为什么能够成功？并不仅仅因为它卖瑞士卷、麻薯和烤鸡等爆品，而是因为消费者相信，“闭着眼在山姆买，大概率不会踩坑。”
这就是依靠商品力建立起来的的信任体系，即便如今山姆会员店在选品和品质上被诸多会员诟病，但至今仍未有能够“替代”它的零售企业出现。
从某种程度上讲，麦德龙的问题在于，它长时间在B端和C端之间游离。过去几十年，麦德龙在中国最核心的客户，其实是餐饮店、小商户、酒店这类B端客户。它拿手的是大包装、专业供应链还有餐饮渠道服务。
而会员店时代，需要的是另一种能力，即既要理解家庭消费和中产情绪，又要懂社交传播与爆品逻辑。
两者并不是同一套零售体系，也不是同一套零售语言。于是，燕郊店很快陷入一种尴尬，它既不像传统麦德龙那样“专业批发”，又不像山姆那样“极 致会员”。
最终，两头都不靠。后来，麦德龙开始调整策略，逐步放开非会员消费限制，只不过商品有两个价格，一个是有优惠的会员价，另一个是非会员价。这其实已经说明了一个问题，麦德龙原有的会员模型，没有跑通。
虽然放开了非会员消费，但是燕郊店的经营情况还是没看到根本性的改善。除了内部原因，外部的原因也很现实，燕郊的零售业太卷了。
燕郊不是一座适合“高举高打”的城市
如果只看地图，河北燕郊似乎具备成为会员店沃土的一切条件。
它紧挨着北京，聚集了大批“北漂”家庭，消费人群高度集中，可实际的零售市场竞争，比预想中要激烈和残酷得多。
麦德龙燕郊店所在的神威北大街，本身就是零售密度极高的区域。距离它仅1.5公里，就有沃尔玛鑫乐汇购物广场店。如果将范围扩大，其周边4公里内范围内，还有4家物美超市（金燕广场店、悦榕湾店、方舟广场店、东方广场店）和1家首航超市潮白星光店。
除此之外，燕郊还有家家悦、永辉超市等传统商超体系，美团快乐猴也已入驻燕郊；便利店则有便利蜂、罗森、中商惠民等玩家。更重要的是，燕郊近几年，已经被“折扣化”和“即时零售化”彻底重塑。
赵一鸣零食、好想来等量贩零食店快速渗透；小象超市、叮咚买菜、京东七鲜等线上平台不断强化30分钟到家；美团闪购体系下，还有各类夫妻店、生鲜店、酒水店几乎全部接入即时零售网络。
换句话说，今天的消费者，已经越来越不愿意专门驱车去逛一间“大而远”的仓储会员店，尤其是在燕郊这种“睡城”对价格高度敏感的区域。
而会员店还有一个致命的问题是，它天然需要“目的性消费”，需要消费者专门抽出时间，需要开车、囤货，也需要一次买很多。但即时零售改变的是，“我为什么还要囤货？”
今天的零售竞争，已经从“谁的货更多”变成了“谁离消费者更近”、谁的货更具性价比。
麦德龙、大润发、永辉超市这些零售企业都曾遭遇上述难题。而麦德龙燕郊店所面临的可不单单是本地竞争，它还需面对北京的山姆会员店。
顺义山姆离燕郊大概有30多公里，对于真正的会员店核心客户群体来说，这个距离不算远。
更致命的是，北京第六家山姆、通州首家山姆——宋庄店预计在2027年开业。
它距离麦德龙燕郊店，仅十多公里。这意味着燕郊中高消费客群，未来会被进一步虹吸。
很多时候，一家店的闭店并不是因为它今天不赚钱，而是因为它已经看不到未来。
文安德来了
在这个节点上，文安德的加入，被寄予厚望。
这位曾在沃尔玛中国工作十余年的老将，历任山姆会员店首席营运官、总裁以及沃尔玛中国副首席执行官。
2012年，文安德加入沃尔玛中国，2025年1月正式退休。2026年2月，他以顾问身份加入麦德龙，三个月后，升任执行主席。
业内认为，他是推动山姆中国高速增长的重要管理者之一。2012年，山姆中国只有8家店，到2024年已增长至50多家。其间，山姆会员费从150元涨至260元，但会员规模依然高速增长。
这背后，本质上是山姆建立起了极强的商品力和会员黏性。所以，麦德龙请文安德，行业都能看懂。它要解决的核心问题其实有两个：第 一，商品力；第二，会员价值。
从某种程度上说，这也是当前麦德龙最迫切的问题。因为所有零售问题，最终都会回到一个原点，消费者为什么要来？
根据《经济观察报》报道，现在文安德正和团队一起深入研究商品升级和会员体验提升。
实际上，麦德龙希望文安德的加入，可以推动公司持续提升商品竞争力和长期用户价值。
换句话说，就是要提升商品力，并满足和提升会员权益、体验等问题。
前些年，麦德龙其实一直在强化自有品牌。根据《经济观察报》报道，2025年，麦德龙自有品牌继续保持双位数增长，这已经是其自2021年以来连续第四年实现双位数增长。
2026年，麦德龙的自有品牌将会把重点放在调味品、常温食品还有生鲜这些品类上面。
因为中国零售业已经进入一个越来越清晰的阶段，没有自有品牌能力，就很难有真正的商品护城河。
山姆靠Member’s Mark，沃尔玛靠惠宜和沃集鲜，Costco靠Kirkland，盒马靠盒马MAX、日日鲜、盒马工坊等。
自有品牌不光意味着更高的毛利，还意味着商品差异化。可问题是，麦德龙现在最 大的短板，可能不只是商品，而是“消费者心智”。
消费者得知道麦德龙到底是谁？是专业批发商、会员店？还是品质超市、餐饮供应链平台？这些年来，麦德龙一直没有真正回答清楚这个问题。而零售业最怕的就是定位模糊，消费者才不会去仔细探究企业的战略，他们仅凭借直觉来进行选择，“我为什么要来你这里？”
山姆给出的答案是，精选、高品质、闭眼买；盒马给出的答案是，新鲜、便利、即时配送。麦德龙则至今没有形成足够清晰、强势且统一的用户认知。
事实上，麦德龙这些年一直处在既想保住B端优势，又想抓住C端心态里。
但问题是，这两类用户的需求完全不一样。B端用户想要的是，稳定、效率、供应链、价格有优势；而C端会员追求的是，体验、情绪方面的价值、爆品还有品牌感。
前者讲成本、效率，后者讲体验、感觉，两套体系很难同时做到极 致。这也是为什么，山姆和Costco能成功，因为它们足够专注。
从另一个角度看，麦德龙长期没有真正“做减法”，很多时候，中国零售企业最 大的问题，不是不会创新，而是什么都想做，最终什么都做不到极 致。
事实上，麦德龙中国过去几年，也一直有资本市场压力。
从2021年开始，麦德龙多次试着冲击港股IPO。可都因为业务独立性、关联交易、持续经营能力这类问题遇挫，招股书也多次失效。
今年2月，据《经济观察报》报道，时任麦德龙董事长兼联席CEO许少川曾表示，公司已经重新启动IPO工作。
从某种程度来讲，燕郊店的关闭，不只是麦德龙的问题，它更像是中国线下零售的一个缩影。
整个零售行业也早已处在残酷的洗牌中，没有特色、没有供应链能力、没有效率的零售企业都将被淘汰或者边缘化。
会员店赛道，也远没有看起来那么光鲜。今天在中国市场真正跑出来的其实只有山姆会员店，Costco的在中国的门店数量仍只有个位数，其他玩家大多也都在摸索中。
因为会员店本质上是极高门槛生意，它不是简单地“装修像山姆”，也不是“做几个网红爆品”，真正难的是持续稳定地提供超出消费者预期的商品力。
而在这背后，需要极强供应链、选品体系、组织能力以及长期主义，这恰恰是最难被复制的。
麦德龙未来还有机会吗？答案是肯定的。
麦德龙并非没有底牌，它仍然拥有成熟供应链体系和全球采购能力，也具备B端资源，又拥有生鲜与进口商品基础，更有一定的品牌认知。
最为关键的是，中国零售市场比较大，消费者的需求也足够分层。问题在于，麦德龙必须重新选择，未来到底成为谁？是继续游走在B端与C端之间、试图两者兼顾，还是彻底聚焦某一方向，继续学山姆？抑或是重新做回自己的优势？
这可能才是文安德真正的挑战。
中国零售业这些年最 大的误区之一，就是总想再造一个“山姆”。但问题在于，山姆之所以成为山姆，并不只是因为几个爆品，而是因为它用了几十年时间，建立起了一整套围绕会员价值展开的商品体系、供应链体系和组织体系，这是一套相互配合与依赖的完整体系。
这些东西，很难靠“学习”复制。麦德龙如果只是“复制山姆”，大概率很难赢，它必须找到属于自己的路径。否则，第100家店的关闭，可能不会是结束，而只是开始。
5月10日之后，燕郊那家麦德龙的灯会暂时熄灭，货架也会被清空。但真正需要重新寻找方向的，并不是这一家店，而是整个麦德龙中国。
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